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Tecnologicos|Entrevista a Javier de la Torre, fundadores de Lean Finance

"Las empresas no mueren de rentabilidad ni de solvencia, mueren de liquidez"

09/01/2020 |  Indra Kishinchand

Lean Finance es un proyecto de Javier de la Torre, quien ha desarrollado su trayectoria profesional en puestos de dirección y gerencia en empresas tecnológicas, siempre muy ligado al área de finanzas. Dicha experiencia hizo que tuviera muchos contactos dentro del ecosistema y que, después de una iniciativa de emprendimiento fracasada relacionada con el mundo de la nutrición y la formación, decidiera volver a las startups y tratar de ayudar en el departamento financiero. El proyecto se puso en marcha por fases; si bien se inició en septiembre de 2017, oficialmente se lanzó en enero de 2018, muy centrado en la captación de fondos a través de Enisa.

Este apoyo lo presta en forma de consultoría estratégica y de operaciones: Lean Finance hace crecer y consolidar empresas a través de recursos públicos y, además, ayuda a gestionarlos con una metodología lean.

Javier confiesa que "emprender es de las mejores decisiones" que ha tomado en su vida. Y añade: "El hecho de crear algo desde 0, ser autosuficiente, generar empleo y que cada vez las cosas vayan a mejor es algo indescriptible". De la Torre reconoce que es duro por la falta de estabilidad y que en ocasiones es muy solitario, pero que a largo plazo vale la pena.

¿Qué implica aplicar la filosofía Lean en la gestión financiera?

Aplicar la filosofía Lean en el área financiera significa varias cosas, y principalmente relacionadas con startups en fase seed.

La primera es tener como prioridad absoluta la caja. Las empresas no mueren de rentabilidad ni de solvencia, mueren de liquidez. El segundo punto sería variabilizar todos los costes posibles. Con poca caja y aún sin ser muy rentable, es importante conseguir el break even lo antes posible. Lean en finanzas significa también conocer los márgenes de contribución y Ebitda de las diferentes líneas de negocio y segmentos para, posteriormente, focalizar. También implica conocer el funcionamiento de las métricas y las palancas de crecimiento, sabiendo dónde invertir y donde sobra “grasa”.

Y por último, desde mi punto de vista, es ser racional y responsable con el patrimonio personal y empresarial, no comprometiendo como emprendedor tu patrimonio futuro. Entiendo que el emprendedor debe aportar todo su tiempo al proyecto, parte de sus ahorros y de su círculo cercano, pero aportar garantías es cargar una mochila después de haber depositado toda tu energía en un sueño fracasado.

¿Por qué necesitan las startups una consultoría financiera?

Principalmente por tres motivos. El primero y más importante es que somos especialistas en captar fondos para las startups, ya sea desde Enisa, CDTI, otros organismos públicos o inversores privados.

El segundo es porque podemos elaborar planes financieros para presentar delante de inversores con credibilidad y teniendo en cuenta cash flow y métricas. Es muy habitual que muchos emprendedores no encuentren inversión privada porque el inversor no cree en sus proyecciones.

La última razón es la evidente: no aumentar los costes de estructura. El coste de tener un buen perfil financiero full time en España no baja de los 50.000 euros. La startups necesitan servicios financieros pero habitualmente no pueden pagarlo. Tener a disposición herramientas adaptadas a la fase en la que se encuentra la startup es esencial para su crecimiento organizado.

¿Son conscientes de ello? ¿Cómo reaccionan ante vuestros servicios?

Algunos son conscientes demasiado tarde y siempre depende de la fase en la que se encuentre la startup. Por ejemplo, en fase seed con EBITDA negativo es muy habitual que haya poca caja y sean reacios a contratar servicios. No obstante, necesitan capital o financiación casi obligatoriamente por lo que contratan servicios a éxito.

Otras startups en fase early o growth contratan servicios sin problema. Están profesionalizando estructura, deben reportar a inversores y ponen foco en el área comercial y producto. Saben que se puede hacer un gran trabajo desde fuera.

¿Y por qué es necesario externalizar este servicio y buscarlo en vosotros?

Las startups deben ser altamente eficientes en el uso de los recursos y dichos recursos se centran en el core de su actividad, externalizando el resto. Tener servicios especializados accesibles siempre es una ventaja competitiva respecto al resto. Si tenemos en cuenta la financiación como elemento básico del crecimiento, las razones para contratarnos es evidente.

Vosotros habéis pasado por el emprendimiento y por eso decidisteis involucraros en este proyecto, ¿cómo os hubiera ayudado contar con un Lean Finance entonces?

Nos hubiera venido genial para tener una contabilidad que refleje la realidad de la startup que muchas asesorías tradicionales no saben hacer. También para informarme de todas las herramientas de financiación que había disponibles y que hubiera hecho que tuviéramos más recursos. También me hubiera valido para pasar información veraz de la evolución de la empresa a los inversores y garantizar su confianza. En este último punto me hubiera ayudado muchísimo.

Dentro del sector de las startups y las pymes, ¿cuál es el perfil más habitual de las que acuden a vosotros? ¿En qué destacan?

El perfil suele ser muy estable, la verdad. Son startups o pymes donde su modelo de negocio es innovador, en las cuales el CEO es varón de entre 30-45 años, con estudios universitarios y/o masters y que, habitualmente, es residente en Madrid o Barcelona. La startup suele estar en early stage, con ingresos pero con EBITDA negativo. Destacan en que tienen un producto muy diferencial con previsión de alto crecimiento, no importa la industria, ya sea healthcare, Saas o ecommerce, pero que generan mucho interés entre los inversores.

La flexibilidad es uno de vuestros valores, ¿cómo se materializa?

Depende del servicio. Cuando está vinculado a un objetivo (inversores, Enisa, Neotec,...) nos adaptamos a la tesorería de la empresa, de tal manera que no restamos caja a la situación actual. En el control financiero, por ejemplo, tenemos un pack diseñado para cada fase, de tal modo que la empresa elige el que mejor se adapte a las necesidades del cliente.

Como conocedores de los métodos de financiación pública, ¿qué recursos importaríais de otros ecosistemas?

Más que métodos de financiación importaríamos de UK herramientas de seguridad legal para el sector fintech, en particular, el sandbox.

¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de la misma en España?

Las fortalezas de la financiación pública a nivel nacional son la transparencia y la experiencia. Hay instituciones clásicas como CDTI y Enisa que llevan años ayudando a los emprendedores, más aún en épocas de crisis que había poco acceso a financiación bancaria. Eso es algo de agradecer.

La debilidad clásica de la financiación pública española es la falta de agilidad en los tiempos de análisis de las operaciones, que se dilatan durante meses y hace que en ciertas ocasiones la situación de la empresa llegue a ser insostenible. Al mismo tiempo, diría que es la falta de evolución o adaptación a los nuevos modelos de empresa privada y al tejido empresarial. Por ejemplo, casi toda la financiación pública se destina a regiones como Madrid y Cataluña. Es hora de facilitar el acceso a proyectos procedentes de otras zonas, como Andalucía o Valencia.

Además, en ocasiones, más que financiación en forma monetaria, lo que se echa en falta de la administración pública es implicación institucional en el desarrollo de nuevas herramientas de financiación privada y funcionamiento de empresas tecnológicas, como regulación respecto a stock options, plataformas de crowdfunding o incentivos fiscales para corporates por inversión en startups.

¿Qué relación tenéis con los actores de la inversión privada y en qué medida la recomendáis?

La relación con los inversores privados es buenísima, ya que hay sintonía en el lenguaje y en los objetivos a conseguir. Realmente estamos totalmente alineados. Siempre recomendamos a los emprendedores que traten de hacer bootstrapping, que sean muy eficientes con los recursos y que los primeros recursos procedan de sí mismo y de su círculo cercano. No obstante, en muchas ocasiones eso no es posible por lo que para crecer al ritmo que pide el mercado se requiere una inyección de capital. Recomendamos acceder a inversión privada cuando ya hay métricas de uso, has testado el modelo de negocio, has tocado canales y no es suficiente con la aportación inicial.

¿Es sano, en vuestra opinión, el boom de rondas de inversión? ¿Por qué?

Hay más capital en el mercado, siguiendo el ejemplo de muchos países de nuestro entorno que nos llevan años de ventaja. También hay una baja rentabilidad en los mercados financieros, por lo que el dinero se está moviendo a este tipo de inversiones. No obstante, este aumento de capital se concentra en muy pocas operaciones. Al mismo tiempo, hay más proyectos y las valoraciones están creciendo, pero no tengo claro si eso es insano. Lo que no creo que sea sano es que nos centremos más en las rondas de inversión que en las ventas. Muchos emprendedores emplean más energía en la siguiente ronda que en mejorar sus operaciones comerciales y que su producto aporte más valor, eso es lo que no es sano.

¿Qué resultados obtiene las compañías con las que trabajáis? ¿Cuál es la tasa de éxito?

Difícil cuestión esta. Respecto a las solicitudes en Enisa, nuestra tasa de éxito varía entre el 80 y el 95%, siempre depende del año. La financiación media conseguida es de 105.000€.

Si consideramos la dirección financiera outsourcing, lo cierto es que no tengo una respuesta clara. A datos cerrados, ninguno de nuestros clientes ha fracasado, pero eso no significa que sea todo un éxito. Si bien entiendo que el fracaso no se puede evitar, al menos se debe minimizar. Trabajamos en previsiones realistas para tomar decisiones planificadas.

¿Y vosotros, cómo obtuvisteis financiación? ¿Con qué apoyos habéis contado para salir adelante?

En nuestro caso nos hemos financiado a través de tres vías. La primera fue la aportación privada de unos 20.000€ para los gastos de establecimiento y de estructura de los primeros meses. La segunda fue mediante ventas a través de nuestros clientes, centrándonos en hacerlo cada vez mejor. Por último, cuando los números de la empresa han sido lo suficientemente sólidos, hemos conseguido financiación bancaria sin avales a un bajo coste.

¿Cuáles son vuestros planes de futuro para Lean Finance a medio/largo plazo?

A cierre de este año estamos trabajando en el plan estratégico a cuatro años de la compañía. Nuestro objetivo a medio plazo es convertirnos en el primer actor en la gestión de Enisa a nivel nacional, mientras que trabajamos en la creación de un fondo de inversión para lograr la cofinanciación con esta entidad de las operaciones donde estamos implicados.

¿Con qué soñáis en que se convierta la compañía?

Hay muy buenos profesionales en el sector. Nuestra aspiración es que la empresa se convierta en un referente para esos profesionales y para los emprendedores, de tal manera que nos convirtamos en una referencia para la búsqueda de financiación.

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